中国市场的钱，越来越难赚了。

有个新闻，想必大家都看到了：星巴克正式宣布，与博裕资本达成协议，将在中国成立合资企业，共同运营其在中国市场的零售业务。

根据协议，博裕资本持有合资企业至多60%的股权，星巴克保留40%股权，交易基于约40亿美元的无现金、无债务企业估值。

简单地说，星巴克中国卖了。


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不知大家是否还记得前段时间，迪卡侬也在传言评估开放中国区的部分股权。

把这两个消息，和这几年的另外几件事联系起来看，你会发现一幅越来越清晰的图景：


2016年，麦当劳以20.8亿美元的价格，将中国内地和香港(专题)业务的控股权，卖给了中信和凯雷。

同年，百胜餐饮集团分拆出百胜中国(旗下拥有肯德基、必胜客)，独立在纽交所上市，引入了春华资本和蚂蚁金服，彻底本土化运营。

2021年，飞利浦以44亿欧元(约340亿元人民币(专题))的价格，将其家电业务整体出售给了中国的高瓴资本。

2023年，全球最大的连锁健身房之一 Anytime Fitness(时时健身)的中国业务，被其大股东B.A.S.S.卖给了中国本土的收购方。

从快餐、家电，再到如今落地的咖啡和运动零售等，这些曾经在中国市场叱咤风云、被奉为“教科书”的跨国巨头们，似乎都在不约而同地对同一件事感兴趣：出让控股权，引入内地资本，把“亲儿子”变成“干儿子”。

更直接一点说的话就是：很多外企，开始转向躺平收租模式了。

而这背后，藏着外企最精明，但也最无奈的意图。

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卷不动：中国市场的钱，越来越难赚了

这恐怕是最直接，也是排第一的问题，中国市场已经从一片蓝海，变成了全世界最“卷”的红海。

先看星巴克，根据其财报数据，2024财年第Q2.星巴克中国市场的同店销售额暴跌11%，客单价和交易量双双下滑，Q3和Q4在采取降价措施后才止跌。而在它身后，瑞幸的门店数量早已突破1.8万家，库迪也紧追不舍。当一个季度就有超过10%的销售额蒸发，对于总部来说，这种压力是巨大的。

再看迪卡侬，曾经的运动超市绝对王者，但现在，一边是安踏、李宁等国产品牌携“国潮”崛起，另一边是线上电商的极致性价比冲击。迪卡侬虽然仍在增长，但增速已经明显放缓，曾经的“降维打击”优势正在消失。

当你的增长速度跟不上内卷的速度，当你的利润率被不断稀释，对于一家上市公司而言，把重资产的运营业务“变现”，锁定利润，无疑是一个理性的财务选择。

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管不好：本土化运营，越来越复杂了

今天的中国市场，已经不是靠一本全球标准化的SOP就能搞定的了。

我们看看百胜中国， 在分拆上市后，由本土团队主导的肯德基，先后推出了螺蛳粉、小龙虾汉堡、大饼卷万物等一系列“脑洞大开”的产品，其2023-2024年财报显示，总收入和净利润都连续刷新分拆上市以来的纪录。

这种彻底的本土化和惊人的业绩，是任何一个全球CEO都无法想象和批准的。

再看麦当劳，中信接手后，其核心战略是加速开店下沉，喊出了“到2028年开到1万家店”的目标，这种重资产的扩张，也只有更懂中国房地产和渠道的本土资本来操盘更为合适。

所以与其自己笨拙地学，不如把运营权交给更懂中国市场、决策更快的本土团队。



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不如收租：品牌本身，才是最值钱的“印钞机”

外企们慢慢想明白了：在中国市场，最核心、最无法被替代的资产，其实还是那个品牌Logo。而开店、招人、管供应链，这些又苦又累的活儿，利润薄，风险高，但品牌授权和技术服务就不一样了，几乎就是零成本“纯利润”。

比如根据麦当劳的协议，中信麦当劳需要向其母公司支付销售额的3%至5%作为品牌特许经营费。以其2023年约600亿人民币的销售额计算，这意味着麦当劳总部每年可以躺着从中国市场拿走20-30亿人民币的“租金”。

同样，飞利浦在出售家电业务时，也签署了长期的品牌授权协议。高瓴未来生产的每一台空气净化器和剃须刀，都要向飞利浦支付品牌使用费。这笔收入对于飞利浦来说，也几乎是100%的毛利。

这才是最舒服的生意：你不用再亲自下地种田，只需要每年坐在家里，等着佃户把地租交上来就行了。

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这个模式的转变，对牌桌上的各方，可以说都有着深远的影响。

外企总部几乎是绝对的赢家，通过成功地进行“财务转换”，既保住了面子(品牌还在)，也有了里子(现金到手)。

而对于中国资本和运营团队，某种程度上说是“机遇与挑战并存”的接盘侠，虽获得了国际顶级品牌的运营权，但同时也背上了沉重的KPI和高昂的“地租”。

对于普通职场人来说，你的身份从跨国公司雇员变成了实质上的本土企业打工人，当外企转向“躺平收租”，引入更具“狼性”的中资后，很可能很多地方都会发生变化：比如“降本增效”成为第一要务，“结果导向”取代“流程正确”等。

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一个时代的终结。

从最初的“产品倾销”，到后来的“本土化生产”，再到今天的“躺平收租”，外企在中国的角色变迁，就像一部浓缩的中国商业进化史。

但“躺平收租”并非就是一个贬义词，更多的是一个商业策略，但它某种意义上也成了“外企时代”终结的注脚 —

那个凭借品牌和资本优势，就能轻松收割中国市场的时代，一去不复返了。

外企中国市场的策略，正从“积极进取”，迈入“战略性后退”时代。

同时也表明本土资本走上了舞台 — 中国的资本、中国的市场洞察、中国的运营能力，开始能“反向收购”和“驾驭”全球顶级品牌了。

而对于我们每个外企人来说，则意味着过去那种躺在外企光环里的日子结束了，未来，无论你在哪里，最终比拼的，都是你创造真实价值的能力。

看清这个趋势，放下幻想，调整姿态，或许才是我们应对时代变化的最好方式。